Die Lohnquote liegt bei knapp 80 Prozent — und der Verkäufer sagt, das sei normal

Kurz gefasst

• Die Schwelle liegt bei 70 Prozent: darunter wird ein Betrieb interessant, darüber anstrengend. Ein gut geführter Mischbetrieb erreicht etwa 65 Prozent.
• Gerechnet wird Angebotspreis abzüglich der Personalkosten zur Erfüllung des Auftrags — nicht die Personalaufwandsquote aus der Auswertung. Je nach Definition verschiebt sich dieselbe Firma um zehn Prozentpunkte.
• Eine einzige Zielzahl führt in die Irre. In der Glasreinigung sind 65 Prozent bereits ein Alarmsignal in die andere Richtung.
• Ungeplante Stunden durch Krankheit, Springer und Einarbeitung erreichen bis zu sieben Prozent.
• Jede unvollständig weitergegebene Lohnrunde kostet ein bis zwei Prozentpunkte Marge — dauerhaft, nicht einmalig.
• In einer normalen Preisrunde verlieren Sie ein bis zwei Prozent Ihrer Kunden. Bei einem öffentlich bekannten Eigentümerwechsel sind zehn bis fünfzehn Prozent realistisch.

Was sagt eine Lohnquote von knapp 80 Prozent aus?

Sie haben die betriebswirtschaftliche Auswertung vor sich. Der Personalaufwand liegt bei knapp 80 Prozent vom Umsatz. Sie fragen nach, und die Antwort kommt ohne Zögern:

„Das ist in unserer Branche normal.“

Er hat halb recht. Viele Gebäudereinigungsbetriebe liegen genau dort. Nur ist verbreitet etwas anderes als gesund.

Die Schwelle liegt bei 70 Prozent. Darunter wird ein Betrieb interessant, darüber wird er anstrengend. Und gemeint ist damit eine bestimmte Rechnung: Angebotspreis abzüglich der Personalkosten, die nötig sind, um genau diesen Auftrag zu erfüllen. Nicht die Bruttolohnsumme aus der Auswertung, nicht der Personalaufwand laut Kontenrahmen — sondern das, was die Erfüllung tatsächlich kostet.

Das ist keine Wortklauberei. Wenn zwei Leute unterschiedlich rechnen, reden sie über zwei verschiedene Betriebe. Klären Sie deshalb als Erstes, was in der vorgelegten Quote überhaupt enthalten ist: Arbeitgeberanteile, Geschäftsführergehalt, Fremdleistungen. Je nach Antwort verschiebt sich dieselbe Firma um zehn Prozentpunkte in die eine oder andere Richtung.

Die Differenz zwischen knapp 80 und den etwa 65 Prozent, die ein gut geführter Mischbetrieb erreicht, ist nicht kosmetisch. Von jedem Euro Umsatz bleiben fünfzehn Cent mehr oder weniger übrig, bevor irgendeine andere Kostenart angefasst wurde. Bei einem Betrieb mit mehreren Millionen Umsatz entscheidet diese eine Zahl darüber, ob Sie ein profitables Unternehmen kaufen oder ein beschäftigtes.

Wie hoch darf die Lohnquote in Unterhaltsreinigung, Glas und Sonderreinigung sein?

65 Prozent ist ein brauchbarer Ausgangspunkt — mehr aber auch nicht.

In der Unterhaltsreinigung ist der Wert realistisch. In der Glasreinigung ist er ein Alarmsignal in die andere Richtung: Wer dort 65 Prozent Lohnkosten aufwendet, verkauft seine Leistung deutlich unter Wert. Glasreinigung trägt bei sauberer Kalkulation erheblich bessere Werte, und ab einer gewissen Größe lässt sie sich überhaupt nicht mehr in der Gesamtquote abbilden — sie muss als eigenständiges Unternehmen innerhalb des Betriebs betrachtet werden, mit eigener Kalkulation, eigener Auslastung und eigenem Ergebnis.

Dasselbe gilt für die Kundenseite. Ein reiner B2B-Betrieb, ein Betrieb mit Privatkundenanteil und ein Betrieb mit Mischkalkulation sind drei verschiedene Geschäftsmodelle mit drei verschiedenen gesunden Quoten.

Praktische Folge für Sie: Eine Gesamtquote, die nicht nach Leistungsart aufgeschlüsselt ist, taugt zur Bewertung nicht. Fordern Sie die Aufteilung an. Wenn sie fehlt, wissen Sie bereits etwas über den Betrieb.

Senken Subunternehmer die Lohnquote?

Ein Betrieb, der viel fremdvergibt, zeigt in der Buchhaltung eine niedrige Personalaufwandsquote — die Kosten stehen dann unter Fremdleistungen statt unter Löhnen. Wirtschaftlich ändert das wenig.

Die Rechnung dahinter: Die Objektleitung muss weiterhin bezahlt werden, denn irgendjemand muss den Subunternehmer steuern, kontrollieren und beim Kunden vertreten. Diese Stunden fallen an und werden irgendwo verrechnet. Der Subunternehmer selbst nimmt seine eigene Marge. In der Praxis läuft es meist darauf hinaus, dass günstiger eingekauft und entsprechend günstiger weiterverkauft wird — die Quote bleibt annähernd identisch, der Verdienst wird selten maximiert.

Interessant wird es, wenn die Quote durch Fremdvergabe deutlich sinkt. Dann wurde entweder unter dem eigenen Kostenniveau eingekauft, oder es steht eine Preisstruktur dahinter, die einer Prüfung standhalten muss. Bei Nachunternehmern in der Gebäudereinigung haftet der Auftraggeber für Mindestlohn und Sozialabgaben mit. Eine auffällig niedrige Lohnquote bei hohem Fremdanteil ist deshalb kein Qualitätssignal, sondern ein Prüfauftrag.

Wodurch entsteht eine überhöhte Lohnquote?

Praktisch nie durch zu hohe Löhne. Sie entsteht auf drei Wegen, und meistens auf allen drei gleichzeitig.

Erstens: Objekte, die mit mehr Stunden gefahren werden als kalkuliert. Ein Kunde wollte zusätzlich die Küche. Eine Kraft wurde aufgestockt, weil sie sonst gekündigt hätte. Jede einzelne Entscheidung war vernünftig. Zusammen ergeben sie eine Abweichung, die niemand beziffert, weil der Soll-Ist-Abgleich je Objekt fehlt.

Erwarten Sie hier keine dramatischen Zahlen. Die Abweichung liegt selten dort, wo Laien sie vermuten — kein Betrieb fährt dauerhaft ein Drittel über Plan, das würde er merken. Es sind einzelne Prozentpunkte, verteilt über viele Objekte. Und genau deshalb fällt es nicht auf.

Zweitens: Preise, die den Lohnsteigerungen hinterherhinken. Der Tariflohn ist über die letzten Jahre erheblich gestiegen. Wer eine Erhöhung zu 90 Prozent weitergibt, hat auf den ersten Blick gut verhandelt. Tatsächlich kostet jede unvollständig weitergegebene Runde ein bis zwei Prozentpunkte Marge.

Das fällt in keinem einzelnen Jahr auf. Über mehrere Runden hinweg ist es der teuerste der drei Posten — weil sich der Verlust nicht wiederholt, sondern aufaddiert. Eine anfangs sauber gerechnete Marge ist nach einigen Jahren aufgezehrt, ohne dass sich an einem einzigen Objekt etwas geändert hätte. Besonders schnell geht das dort, wo gerade die großen Kunden die Erhöhung nicht mitgehen.

Drittens: Stunden, die niemand geplant hat. Krankheit, Springereinsätze, Einarbeitung nach einer Kündigung. Diese Stunden stehen in keiner Kalkulation und werden trotzdem bezahlt. Rechnen Sie mit bis zu sieben Prozent. Der Wert kann deutlich darunter liegen — wenn er die Sieben erreicht, ist er allein schon ein Grund, den Betrieb genauer anzusehen.

Der Unterschied zum ersten Punkt ist eine Frage der Perspektive, und er ist wichtiger, als er klingt: Die geplanten Objektstunden sind das, was die Objektleitung als Vorgabe hat. Ungeplante Stunden sind alles, was darüber hinausgeht. Am Ende landen beide in derselben Zahl — nur ist der eine Teil eine Kalkulationsfrage und der andere eine Organisationsfrage.

Die Quote ist damit kein Entschluss. Sie ist ein Sediment. Und das ist die gute Nachricht, weil Sediment abtragbar ist.

Warum verteidigt der Verkäufer die Quote?

Der Satz „das ist normal“ ist keine Ausrede. Er ist ehrlich gemeint, und er verrät drei Dinge auf einmal.

Er vergleicht nach außen, weil er nach innen nichts zu messen hat. Wer keinen Deckungsbeitrag je Objekt kennt, hat keine eigene Referenz. Die einzige verfügbare Vergleichsgröße sind die anderen Betriebe — Kollegen, Innungstreffen, Gespräche auf Messen. Und die haben dasselbe Problem. Ein ganzer Markt kalibriert sich gegenseitig auf einen Wert, den niemand geprüft hat. Wer nichts misst, übernimmt zwangsläufig fremde Maßstäbe.

Die Quote ist der Preis für Konfliktfreiheit. Sie zu senken bedeutet zwei Gespräche, die der Inhaber seit Jahren umgeht. Das eine führt er mit einer Reinigungskraft, die er persönlich eingestellt hat und deren Stunden er kürzen müsste. Das andere führt er mit einem Kunden, mit dem er per Du ist und dem er eine Preiserhöhung ansagen müsste. Beide Gespräche sind unangenehm, beide betreffen Menschen, die er lange kennt. Die Prozentpunkte sind die Rechnung dafür — nur hat ihm das nie jemand so vorgelegt.

Was nicht gemessen wird, muss nicht verantwortet werden. Fehlendes Controlling wirkt von außen wie ein Versäumnis. Von innen ist es eine Entlastung. Solange die Zahl je Objekt fehlt, gibt es kein schlechtes Objekt — es gibt nur ein Gesamtergebnis, das eben so ist, wie es ist. Der Moment, in dem jemand anfängt, je Objekt zu rechnen, ist der Moment, in dem Entscheidungen fällig werden. Genau deshalb wird er vermieden.

Eine Einschränkung dazu, die Käufer oft unterschätzen: Ein Inhaber ab dem mittleren Umsatzbereich kennt seine Zahlen meistens. Auch wenn sie nirgends stehen. Das Bauchgefühl eines Menschen, der seinen Betrieb zwanzig Jahre geführt hat, liegt erstaunlich dicht an der Wirklichkeit. Was fehlt, ist selten das Wissen — es ist die Form, in der es überprüfbar wäre. Behandeln Sie ihn entsprechend: Die Frage lautet nicht, ob er es weiß, sondern ob er es zeigen kann.

Es ist derselbe Mechanismus, der Ihnen begegnet, wenn Sie eine Kalkulation anfordern und acht Wochen warten.

Was tun Sie mit einer zu hohen Lohnquote?

Schritt 1: Die Quote aufschlüsseln, bevor Sie sie bewerten. Nach Leistungsart, nach Kundentyp, nach Objekt. Fordern Sie Soll- und Ist-Stunden je Objekt über die letzten zwölf Monate an. Wenn diese Aufstellung existiert, haben Sie in zwei Stunden ein vollständiges Bild. Wenn sie fehlt, haben Sie eine andere, ebenso wertvolle Information.

Schritt 2: Aufhören, nach der Dauer zu fragen.

Die übliche Frage lautet: Wie lange dauert es, fünfzehn Prozentpunkte zu heben? Sie führt in die Irre, weil die Antwort für alle drei Ursachen dieselbe ist — irgendetwas zwischen sechs und achtzehn Monaten.

Die eigentliche Frage lautet: Wie wollen Sie es lösen? Denn die Dauer ist keine Eigenschaft des Problems. Sie ist Ihre Entscheidung darüber, wie viele Kunden Sie dabei behalten wollen.

Die harte Variante: Sie kaufen, sehen sich am selben Tag die Objektdaten an, identifizieren die negativen Objekte und setzen dort Preiserhöhungen an. Drei Monate Reaktionszeit. Danach ist der Kunde entweder beim neuen Preis oder weg. Das Ergebnis steht nach einem Quartal, und Sie wissen genau, woran Sie sind.

Die sanfte Variante: Sie beginnen mit den Objektstunden, weil dafür kein Kundengespräch nötig ist. Preisanpassungen laufen über die reguläre jährliche Runde. Sie brauchen länger, verlieren aber kaum jemanden.

Womit Sie in beiden Fällen rechnen müssen: In einer normalen Preisrunde verlieren Sie ein bis zwei Prozent Ihrer Kunden. Wenn ein Eigentümerwechsel öffentlich bekannt ist, sind zehn bis fünfzehn Prozent realistisch — unabhängig vom Preis. Ein Wechsel der Ansprechperson oder gar der Gesellschafter verändert psychologisch sehr viel. Wer beides gleichzeitig macht, addiert nicht nur, sondern gibt jedem unzufriedenen Kunden den Anlass, auf den er ohnehin gewartet hat.

Und das ist der Punkt, an dem die Qualität des Betriebs über Ihre Handlungsfreiheit entscheidet: Ein unzufriedener Kunde geht bei der ersten Preiserhöhung. Ein zufriedener geht deutlich seltener. Wie hart Sie vorgehen können, hängt weniger von Ihrem Mut ab als von der Arbeit, die der Betrieb abliefert. → Was die Haltung gegenüber Kunden über die Zukunft verrät

Schritt 3: Das Zahlenwerk anlegen, das es vorher nicht gab. Deckungsbeitrag je Objekt, monatlich, ab dem ersten Monat nach Übernahme. Das ist kein Reporting für die Bank, sondern die Grundlage jeder Entscheidung der folgenden zwei Jahre — welches Objekt Sie behalten, welchen Preis Sie anheben, welche Kraft Sie wohin setzen.

Was darüber hinaus dazugehört, hängt von der Aufstellung des Betriebs ab. Ein Betrieb, der überwiegend mit Minijobbern arbeitet, braucht andere Größen als einer mit hohem sozialversicherungspflichtigem Anteil. Legen Sie das Set fest, bevor Sie unterschreiben, und nicht danach.

Schritt 4: Die Lücke im Kaufpreis behandeln.

Der übliche Ausgangspunkt ist das EBITDA mit einem Faktor von drei bis vier. Diese Rechnung ist keineswegs falsch — sie gibt Ihnen etwas Strukturelles in die Hand, an dem beide Seiten entlangargumentieren können.

Nur ist sie eben der Ausgangspunkt und nicht das Ergebnis. Was hart in den Preis hineingerechnet gehört:

• Eigentümerabhängigkeit. Jede Funktion, die ausschließlich der Inhaber ausfüllt, ist eine Stelle, die Sie besetzen und bezahlen. → Wann hatten Sie das letzte Mal Urlaub?
• Fehlende Prozessdokumentation. Was nirgends steht, muss neu erarbeitet werden. Das kostet Zeit einer Person, die der Betrieb nicht hat.
• Die Hebung der Quote selbst. Der Verkäufer wird sie Ihnen als Potenzial anbieten: „Da ist noch viel drin.“ Das stimmt sogar. Nur ist Potenzial keine Leistung, sondern Arbeit — und die machen Sie, nicht er. Wer das Potenzial mitbezahlt, kauft seine eigene Arbeit ein zweites Mal.

Und die Grenze nach unten: Rechnen Sie den Kaufpreis nicht bis zur mathematisch letzten Konsequenz herunter. Auf der anderen Seite des Tisches sitzt jemand, der sein Lebenswerk verkauft. Wenn am Ende ein Betrag steht, der sich für ihn nach Almosen anfühlt, steht er auf und führt den Betrieb weiter — auch dann, wenn er ihn damit langsam gegen die Wand fährt. Diese Entscheidung wird nicht wirtschaftlich getroffen. Ein Abschlag, den Sie nicht erklären können, kostet Sie den Deal.

Welche Fragen stellen Sie dem Verkäufer?

Wörtlich, in dieser Reihenfolge:

1. „Wie rechnen Sie Ihre Lohnquote — was ist da drin und was nicht?“

2. „Wie sieht die Quote getrennt nach Unterhaltsreinigung, Glas und Sonderreinigung aus?“

3. „Wie viele Stunden sind je Objekt kalkuliert, und wie viele werden tatsächlich geleistet?“

4. „Welche Objekte tragen sich, welche nicht? Woran machen Sie das fest?“

5. „Wie viel Prozent der letzten Lohnerhöhungen haben Sie an die Kunden weitergegeben?“

6. „Wie viele Stunden im Monat entstehen durch Krankheit, Springer und Einarbeitung?“

7. „Welchen Anteil Ihres Volumens erbringen Nachunternehmer, und wie prüfen Sie die?“

8. „Wer schaut sich diese Zahlen an, und wie oft?“

Und so lesen Sie die Antworten:

Kommt zu Frage 3 eine Aufstellung, ist der Betrieb weiter, als die Quote vermuten lässt. Kommt zu Frage 4 eine Einschätzung statt einer Zahl — „das läuft gut“ —, dann steuert niemand, dann wird verwaltet. Kommt zu Frage 8 die Antwort „ich habe das im Gefühl“, dann haben Sie es mit einem Betrieb zu tun, der über eine Person gesteuert wird, die Sie nicht mitkaufen.

Keine dieser Antworten ist ein Ausschlusskriterium. Sie bestimmen den Preis, die Länge der Übergabe und das, was in Ihrem ersten Jahr steht.

Wie hoch sind Verwaltung, Fuhrpark und Material?

Fuhrpark und Material bleiben in gesunden Betrieben einstellig. Material ist im Kern ein durchlaufender Posten, solange kein Missbrauch betrieben wird.

Die Verwaltung dagegen lässt sich überhaupt nicht verallgemeinern. Es gibt Betriebe im niedrigen einstelligen Millionenbereich mit einer Handvoll Menschen im Büro — und etwa gleich große Betriebe mit dem Sechsfachen davon. Beides kann funktionieren, beides kann ein Problem sein. Ein Vergleichswert hilft Ihnen hier nicht weiter; die Frage ist, welche Arbeit dort tatsächlich stattfindet.

Ähnliches gilt für den Fuhrpark: Ob jemand seit Jahren gebraucht kauft oder auf fünfundzwanzig identische Fahrzeuge Wert legt, ist eine Geschmacksentscheidung des Inhabers, keine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit. Für Sie ist sie trotzdem relevant, weil Sie den Bestand übernehmen.

Die eigentliche Frage ist am Ende nicht, ob knapp 80 Prozent normal sind.

Sie lautet: Wissen Sie, welche Punkte Sie heben, auf welchem Weg, und wie viele Kunden Sie dafür einzusetzen bereit sind?