„Wann hatten Sie das letzte Mal Urlaub?“ — die Frage, die den Kaufpreis verändert

Kurz gefasst

• Die entscheidende Trennlinie: Kaufen Sie einen Cashflow — oder einen Arbeitsplatz, in den Sie selbst noch Arbeit einbringen müssen?
• Der schnellste Test ist die Urlaubsfrage. Eine Woche Urlaub im Jahr ist eine eindeutige Aussage.
• Gegenprobe über die Auswertungen: Ohne ein Wachstum von fünfzig bis siebzig Prozent im Jahr gibt es kein sachliches Argument für die dauernde Anwesenheit des Inhabers.
• Die Funktionen liegen fast immer in derselben Reihenfolge beim Chef: Kalkulation, Mitarbeitersteuerung, Vertrieb.
• Das aussagekräftigste Dokument im ganzen Datenraum ist die Stellenbeschreibung des Objektleiters.
• Rechnen Sie mit rund 50.000 Euro Vollkosten je Stelle, die Sie nachbesetzen müssen — gegen ein bereinigtes Geschäftsführergehalt von etwa 160.000 Euro.
• Der Multiplikator wird nicht neu gesetzt, sondern reduziert: um 0,25 bis 1,0, je nach Grad der Abhängigkeit.

Was kaufen Sie eigentlich — einen Cashflow oder einen Arbeitsplatz?

Diese Unterscheidung entscheidet über alles Weitere, und sie wird selten offen gestellt.

Der eine Fall ist einfach: Sie nehmen den bisherigen Eigentümer heraus, setzen sich oder jemand anderen ein, und der Betrieb läuft weiter. Es spielt keine Rolle, wo auf der Welt Sie sitzen. Das ist ein Investment.

Der andere Fall ist ebenso einfach zu beschreiben und deutlich aufwendiger zu bewältigen: Sie kaufen einen Betrieb, dessen Funktionsfähigkeit an einem Menschen hängt, der ihn verlässt. Sie kaufen damit auch die Arbeit, ihn zu ersetzen.

Beides kann sich lohnen. Beides hat einen völlig anderen Preis.

Woran erkennen Sie Eigentümerabhängigkeit in einer Stunde?

Fragen Sie nach dem letzten Urlaub.

Die Frage ist harmlos, sie löst keine Abwehr aus, und fast jeder Verkäufer beantwortet sie bereitwillig. Die Antworten, die Sie hören werden, klingen ungefähr so: „vor drei Jahren, eine Woche“ — oder, häufiger, als amüsante Anekdote formuliert, seit dreißig Jahren gar nicht.

Eine Woche Urlaub im Jahr ist keine Charaktereigenschaft. Es ist eine Betriebsbeschreibung.

Machen Sie die Gegenprobe über die Zahlen.

Der Inhaber wird Ihnen erklären, warum das nötig war. Prüfen Sie das an den Auswertungen der letzten Jahre. Wenn ein Betrieb dieser Größenordnung nicht mit fünfzig, sechzig oder siebzig Prozent im Jahr wächst, gibt es kein sachliches Argument für eine derartige Anwesenheit. Es bleibt dann nur ein psychologisches — und das ist genau der Befund, den Sie suchen.

Fragen Sie nach dem gemeinsamen Urlaub.

Wenn der Partner oder die Partnerin im Betrieb mitarbeitet, was in dieser Branche häufig vorkommt, dann fragen Sie, wann die beiden zuletzt zusammen weg waren. Sie werden auf Konstruktionen stoßen, die auf den ersten Blick völlig normal wirken: Er fährt zwei Wochen mit Freunden ans Mittelmeer, sie im Winter mit ihren Freundinnen zum Skifahren.

Daran ist nichts Verwerfliches. Nur bedeutet es, dass immer jemand vor Ort bleibt. Ein Anker liegt aus, dauerhaft, seit Jahren. Das ist keine Urlaubsplanung mehr, sondern eine sehr leise Form der Angst vor Kontrollverlust — und sie ist ein präziserer Indikator als jedes Organigramm.

Wie entsteht ein Unternehmen, das nur mit einer Person funktioniert?

Anders, als Käufer meist vermuten. Es ist kein Versagen und keine Sturheit. Es ist der einzige Weg, den es gibt.

Wer eine Gebäudereinigung gründet, macht in den ersten Monaten und Jahren zwangsläufig alles selbst. Er kalkuliert, er reinigt, er akquiriert, er stellt ein. Jedes Unternehmen dieser Branche ist so entstanden, ohne Ausnahme. Die Frage ist ausschließlich, was danach passiert.

Was danach passieren müsste, ist Dokumentation. Und genau hier liegt der Bruch. Solange nichts aufgeschrieben ist, liegt alles in einem Kopf — und weil sich ein Angestellter niemals so dauerhaft an ein Unternehmen binden lässt, wie ein Unternehmer es bräuchte, ist es zwangsläufig der Kopf des Unternehmers. Fehlende Dokumentation ist deshalb kein Ordnungsproblem. Sie ist die Ursache der Abhängigkeit.

Die Reihenfolge, in der die Funktionen hängenbleiben, ist erstaunlich konstant: zuerst die Kalkulation, dann die Mitarbeitersteuerung, dann der Vertrieb. Kalkulation ist dabei im Kern bereits Vertrieb — das Unterbreiten von Angeboten, das Hereinholen von Kunden, das Beschäftigen der eigenen Leute in seiner höchsten Form. Alles, was darunter liegt, liegt ebenfalls beim Chef. Gibt es Abstufungen, ist das erfreulich, ändert an der Grundabhängigkeit aber wenig.

Und wo landet der Rest? Beim Objektleiter.

Hier wird es für Sie als Käufer konkret, weil es sich nachlesen lässt.

Der Gedanke des Inhabers ist naheliegend: Den Objektleiter bezahle ich ohnehin, und er reinigt keine acht Stunden am Tag. Also wandert dorthin alles, was sonst nirgends hingehört. Die Kontrolle der Mitarbeiter. Die Annahme von Reklamationen. Die erste Ansprache für den Kunden. Das Lösen der Probleme, die dabei auftauchen — das steht meist nur zwischen den Zeilen. Und dann noch der Abschluss und die Einplanung von Neukunden.

Das sind drei Jobs. Eher vier.

Lesen Sie deshalb die Stellenbeschreibung, bevor Sie irgendetwas anderes lesen. Wenn sich darin sämtliche Aufgaben eines Unternehmers wiederfinden, dann wissen Sie zweierlei: dass die Menschen an dieser Position überlastet sind, und dass die eigentliche Frage lautet, wofür es den Unternehmer eigentlich noch gibt.

Die entscheidende Rückfrage ist dann: „Wird das Profil so angewendet, oder gibt es Ausnahmen?“

Die Ausnahmen sind wichtiger als das, was dort steht. Sie zeigen Ihnen, welche Teile in Wahrheit doch beim Chef geblieben sind.

Nebenbei: Kalkulation gehört nicht in diese Stelle. Teammanagement und Kundenkontakt sind bereits genug für einen Menschen. Wo Objektleiter kalkulieren, ist das kein Zeichen von Delegation, sondern von Überlastung.

Warum das Wachstum genau hier aufhört

Was in solchen Betrieben fehlt, ist ein Meldesystem. Bei der Bundeswehr gibt es dafür einen Satz: Melden macht frei und belastet den Vorgesetzten. Genau das ist der Mechanismus — wer meldet, gibt ab, und die Struktur trägt es weiter.

Wo kein Meldesystem existiert, kann kein Feedbacksystem entstehen. Und ein Unternehmen ohne Feedbacksystem kann nicht wachsen, weil niemand erfährt, was schiefgeht, bevor es teuer wird.

Der Objektleiter steht dann in der Mitte von drei Richtungen. Im Objekt hört er, wie unzufrieden der Kunde ist. Von oben kommt Druck, weil einzelne Kunden direkt beim Inhaber anrufen — in inhabergeführten Betrieben geht das über die persönliche Beziehung, in strukturierten kommt man an den Chef gar nicht heran. Und dazwischen sitzt ein Mensch, der findet, dass sein Team ihn im Stich lässt, dass die Kunden sich über alles beschweren, und der obendrein noch kalkulieren soll.

Daraus entsteht der bekannteste Satz der Branche: Keiner will mehr arbeiten, keiner macht den Job noch so, wie ich das brauche.

Der Satz ist ein Trugschluss. Ein Angestellter bringt für ein Angestelltengehalt niemals die Leistung eines Unternehmers. Niemand leistet für die Zusage von acht bis sechzehn Uhr und 2.500 Euro netto die Arbeit eines Menschen, der am Jahresende alles einbehalten darf. Wir würden es selbst nicht tun.

Diesen Fehler macht der Teil der Branche, der niemals über die halbe Million Jahresumsatz hinauskommt: Man sucht einen Unternehmer und verkauft die Stelle als Objektleiter.

Warum der Verkäufer daran festhält

Weil es sich für ihn richtig anfühlt — und weil die Alternative für ihn keine ist.

Für diesen Menschen bedeutet Unternehmer sein, ein anstrengendes Leben zu führen. Druck ist Stress, und Stress gehört dazu. Das ist keine Beschwerde, sondern eine Identität. Er hat den Betrieb aus dem Nichts gebaut, indem er alles selbst gemacht hat, und dieselbe Eigenschaft, die den Aufbau ermöglicht hat, verhindert nun die Übergabe.

Und hier liegt eine Unterscheidung, die Sie kennen sollten, bevor Sie ins Gespräch gehen:

Gebraucht zu werden ist etwas völlig anderes als nicht loslassen zu können. Es ist dasselbe Muster — nur in einem anderen Spiegel. Der eine sagt: Ohne mich läuft es nicht. Der andere sagt: Ich werde gebraucht. Der erste Satz klingt nach einem Problem, der zweite nach einem Verdienst. Gemeint ist derselbe Zustand.

Greifen Sie das im Verkaufsprozess nicht an. Sie würden auf Unverständnis stoßen und den Rest der Verhandlung gegen eine Mauer führen. Der Weg dieses Menschen ist psychologisch vollkommen nachvollziehbar, und er hat sich über Jahrzehnte bewährt — aus seiner Sicht. Sie brauchen den Befund für Ihre Kalkulation, nicht für ein Streitgespräch.

Wie rechnen Sie Eigentümerabhängigkeit in den Preis?

Hier wird es zum ersten Mal konkret — und diese Rechnung führt kaum ein Verkäufer und kaum ein Berater für Sie durch.

Schritt 1: Zählen Sie die Stellen.

Gehen Sie die Funktionen durch, die tatsächlich beim Inhaber liegen, und ordnen Sie jeder eine Stelle zu. In den meisten Betrieben sind das:

• die Disposition
• die Materialwirtschaft — in größeren Betrieben oft schon besetzt, weil der Aufwand irgendwann nicht mehr zu bewältigen ist
• der Vertrieb, sofern Sie ihn wollen
• und die Feuerwehr: Wer reagiert, wenn beim Kunden etwas passiert? Wer reagiert, wenn beim Mitarbeiter etwas passiert?

Schritt 2: Bepreisen Sie sie.

Als Referenzwert rechnen Sie mit rund 50.000 Euro Vollkosten je Stelle. Die Spanne reicht von etwa 45.000 Euro für eine reine Materialdisposition bis zu rund 100.000 Euro für jemanden, der Einkauf und ein Vertriebsteam führt. Die 50.000 sind deshalb der vernünftige Ansatz, weil Löhne, Abgaben und Rekrutierungskosten weiter steigen, weil Mitarbeiterbindung ebenfalls Geld kostet und weil Sie in vielen Fällen erst einmal einen Arbeitsplatz schaffen müssen — Bürofläche eingeschlossen, wenn es sie noch nicht gibt.

Dazu kommen die Wechselverluste in der Einarbeitungszeit und der Aufwand, das System überhaupt erst zu bauen, in dem diese Leute arbeiten können.

Schritt 3: Stellen Sie es dem bereinigten Ergebnis gegenüber.

Ein Geschäftsführergehalt liegt in dieser Branche bei etwa 160.000 Euro im Jahr. Genau um diesen Betrag wird das Ergebnis in der Regel bereinigt, bevor der Multiplikator angesetzt wird.

Der Punkt ist: Diese Bereinigung ersetzt eine Person. Wenn Sie vier Stellen brauchen, um dieselbe Person zu ersetzen, dann bezahlen Sie mit dem bereinigten Ergebnis für eine Leistung, die Sie nur mit erheblichem Zusatzaufwand wiederherstellen können. Diese Differenz gehört auf den Tisch.

Schritt 4: Reduzieren Sie den Multiplikator — setzen Sie ihn nicht neu.

Die meisten Verkäufe in dieser Branche basieren in irgendeiner Form auf einem Vielfachen des Ergebnisses. Das ist eine brauchbare Grundlage, an der beide Seiten entlangargumentieren können.

Was Sie tun, ist eine Anpassung nach unten:

• Vollständige Eigentümerabhängigkeit: Sie ziehen einen ganzen Punkt vom Multiplikator ab.
• Teilweise Abhängigkeit: Sie ziehen anteilig ab — 0,25, 0,5 oder 0,75, je nachdem, wie viele der kritischen Funktionen bereits übertragen sind.

Was Sie ausdrücklich nicht tun: dem Verkäufer sagen, sein Betrieb sei bei vollständiger Abhängigkeit nur noch das Einfache des Ergebnisses wert. Das ist ein Schlag ins Gesicht eines Menschen, der dreißig Jahre in diesen Betrieb gesteckt hat, und es beendet die Verhandlung.

Machen Sie die Rechnung stattdessen von Ihrer Seite auf. Die Frage lautet nicht, was sein Unternehmen wert ist. Sie lautet, welchen Hebel Sie beim Einkauf haben. Und die Antwort, die Sie formulieren, klingt so: Das ist alles in Ordnung — nur kann ich Ihnen dafür kein Geld bezahlen. Sie bestreiten nicht den Wert seiner Arbeit. Sie stellen fest, dass ein Teil davon nicht mitkommt.

Eine pauschale Faustformel gibt es hier nicht. Anders als bei der Kundenstruktur hängt die Höhe daran, wie viele Menschen der Geschäftsführer tatsächlich ersetzt. Wer achtzig Prozent der Führungsfunktionen auf sich bündelt, dessen Betrieb wird durch eine Bereinigung um ein einzelnes Gehalt nicht korrekt abgebildet.

Was bedeutet das für die Übergabe?

So schnell wie möglich heraus. Klassisch sind sechs Monate.

Und hier liegt der beste Indikator, den Sie überhaupt bekommen können: Ein inhaberunabhängiges Unternehmen braucht gar keine Übergangsphase. Sie unterschreiben, und ab Montag sitzen Sie auf dem Stuhl. Der Verkäufer kann in den Ruhestand gehen, weil sein Betrieb schon vorher ohne ihn lief.

Braucht der Betrieb eine lange Übergabe, ist das bereits die Antwort auf die Frage, die Sie in der Prüfung gestellt haben. Alles Weitere ist dann Einzelfallbetrachtung — bis zum tatsächlichen Vollzug kennen Sie ohnehin nur etwa 95 Prozent der Wahrheit.

Zum Personal können Sie ruhiger sein, als Sie vermutlich denken. Ab einer gewissen Betriebsgröße geht erfahrungsgemäß niemand, nur weil der Inhaber geht. Die Bindung an das Unternehmen ist stärker als die Bindung an die Person. Wer allerdings mit fünf Prozent Lohnkürzung und zwanzig Prozent weniger Stunden je Objekt einsteigt, verliert Leute — und zwar aus diesem Grund und nicht wegen des alten Chefs.

Die Fluktuation ist in dieser Branche ohnehin hoch. Personalbindung ist deshalb ein Dauerthema und kein Übergabethema. Kundenverluste lassen sich in Prozent ausdrücken, Personalabgänge nicht. Rechnen Sie stattdessen mit den Wiederbeschaffungskosten: 800 bis 1.200 Euro Vollkosten je Einstellung in der Unterhaltsreinigung, 2.500 bis 4.000 Euro in der Glasreinigung — mit erheblichen regionalen Unterschieden, weil auf dem Land der Bewerberpool kleiner und die Suche länger ist.

Eines noch: Solange der alte Inhaber im Haus ist, folgen die Leute ihm. Immer. Das ändert sich nicht von allein, sondern nur, wenn Sie es aktiv ändern — über ein geplantes Ausschleichen und über eine Kommunikation, die keinen Zweifel lässt, wer entscheidet.

Welche Fragen stellen Sie?

Und so lesen Sie die Antworten: Zu Frage 3 und 5 hören Sie in den meisten Fällen denselben Namen — den des Verkäufers. Zu Frage 6 zählen Sie die Jobs, die in einer Stelle stecken. Und Frage 7 beantwortet sich oft schon durch das Lachen, das darauf folgt.

Rechnen Sie anschließend zusammen, wie viele Stellen Sie brauchen. Das ist Ihr Verhandlungsspielraum, und er ist belegbar. Was die Lohnquote über ein Reinigungsunternehmen verrät

Ein Betrieb, dessen Inhaber seit dreißig Jahren keinen Urlaub gemacht hat, ist deshalb kein schlechter Betrieb. Er ist sehr wahrscheinlich sogar ein guter — sonst hätte diese Anstrengung ihn nicht getragen.

Die Frage ist nur, ob Sie bereit sind, dieselbe Anstrengung zu übernehmen. Und falls nicht: wie viele Menschen Sie einstellen müssen, um es zu vermeiden.